Интерес к BPM-проектам продиктован быстрой окупаемостью?

У термина BPM традиционно существует два значения. Первое - технологическое: это, прежде всего, технология, помогающая организации наладить управление бизнес-процессами. Второе - управленческое: BPM является концепцией непрерывного совершенствования бизнес-процессов, направленного на повышение эффективности бизнеса. Применение BPM обеспечивает ряд преимуществ для бизнес-пользователей: это сокращение разрыва между потребностями бизнеса и ИТ-реализацией, снижение издержек, повышение качества принимаемых решений. Таким образом, BPM обеспечивает руководство новыми рычагами управления компанией. В отличие от ERP-систем, которые являются лишь средством контроля, BPM являются рычагами управления компанией.

У решений для управления бизнес-процессами есть ряд важных возможностей, использование которых напрямую может повлиять на конкурентоспособность предприятий. В частности, компания, использующая BPM, может сделать серьезный шаг в сторону оптимизации, существенно сократив издержки путем отказа от избыточных функций и дублирующих действий. Данные решения повышают прозрачность и контролируемость процессов, увеличивают скорость их выполнения, повышают качество сервиса для клиентов компании.

Преимущества процессного управления

Источник: IDS Scheer, 2008

В отличие от функционально-ориентированных систем, которые ориентированы на отдельные бизнес-процессы, недостаточно гибки и предназначены для фиксации текущей ситуации, BPM системы сокращают разрыв между потребностями бизнеса и ИТ-реализацией. Они ориентированы на постоянные изменения бизнес-процессов, позволяют выявлять их узкие места и исправлять, уменьшают разрыв между моделями "как есть" и "как должно быть", позволяют изменять ситуацию.

Читать далее

Алексей Будин: BPM система - лишь инструмент для внедрения постоянных улучшений

На вопросы CNews ответил Алексей Будин, директор компании "Элевайз".

CNews: С какими проблемами приходится сталкиваться в ходе BPM-проектов?

Алексей Будин: Одна из проблем - это расчет ROI после внедрения BPM-системы. Эффективность внедрения BPM-системы во многом зависит от того, как после внедрения внутри компании будет построен процесс по улучшению бизнес-процессов (или хотя бы процесс по актуализации).

Читать далее

Виталий Елиферов: BPM - это помощник в работе, а не замещающий руководителя элемент

На вопросы CNews ответил Виталий Елиферов, директор по качеству и организационному развитию компании "ФОРС - Центр разработки".

CNews: Как выбрать поставщика и само решение ВРМ?

Виталий Елиферов: Для этого руководитель проекта должен, с одной стороны, понимать, что любое BPM-решение требует наличия в организации самого объекта автоматизации, иначе говоря, хорошо продуманных, четко структурированных, экономически обоснованных бизнес-процессов.

Читать далее

Роман Ткачев: Понятие BPM у нас еще в полной мере не осознано

На вопросы CNews ответил Роман Ткачев, заместитель генерального директора компании "БиАй Телеком".

CNews: Что мешает распространению BPM в России?

Роман Ткачев: Понятие BPM у нас еще не осознано в полной мере и, соответственно, отсутствует понимание, для чего оно предназначено. BPM - это не информационная система, и не локальный ИТ-проект, это, в первую очередь, метод управления компанией через управление процессами и специализированная технология, поддерживающая этот метод.

Читать далее

По оценке Gartner, 95% проектов внедрения BPM-систем были успешными; 67% всех проектов были успешно завершены менее чем за 6 месяцев; в том числе половина из них - менее чем за 4 месяца; все проекты имели ROI не менее 10%, а в 78% из них ROI превысил 15%. При этом российские ИТ-специалисты, участвующие в исследовании, проведенном IDS Scheer, не в полной мере разделяют оптимистичные выводы зарубежных аналитиков.

Доверие к подобным решениям, согласно результатам исследования CNews Analytics, испытывают также далеко не все респонденты. Некоторые называют BPM "чистым маркетингом" или даже еще более радикально - "лженаукой". По данным исследования CNews Analytics, лишь 12% респондентов - ИТ-директоров крупных и средних компаний (банки, ритейл, телеком) - говорят о том, что в 2007-2008 гг. в их организации внедрялись BPM-решения.

Ощущает ли компания положительный эффект от внедрения процессного управления?

Источник: IDS Scheer, 2008

Только 16% опрошенных подтвердили наличие планов реализации подобного проекта в 2009 году.

Для каких задач используются созданные описания бизнес-процессов?

Источник: IDS Scheer, 2008

При этом в числе наиболее популярных функций ВРМ, которые уже используются российскими компаниями, были названы моделирование бизнес-процессов, мониторинг и анализ функционирования бизнес-процессов, отслеживание показателей их эффективности, а также оптимизация бизнес-процессов на основе показателей.

Модная тема

"В России сегодня BPM является модной темой, - отметил менеджер по работе с ключевыми заказчиками Software AG в России и СНГ Михаил Терлецкий. - С одной стороны, все об этих решениях говорят, с другой - не очень понятно, в какой мере стоит погружаться в эту тему, и каждой ли компании подобные решения необходимы".

По его словам, в мире бизнеса очень легко поддаться на заманчивые обещания увеличения дохода за короткий промежуток времени в несколько раз благодаря введению новых технологий. Многие, услышав о преимуществах работы с ВРМ, принимают решение повысить эффективность бизнеса с помощью этого подхода, не очень ясно представляя, что и как предстоит сделать, каковы конечные цели и требования к ресурсам. И в результате теряют и время, и деньги.

Г-н Терлецкий убежден, что потенциальным заказчикам есть смысл проанализировать, какие именно бизнес-процессы в наибольшей степени нуждаются в управлении посредством BPM. Для этих целей на первом этапе можно использовать аналитический инструментарий и с его помощью определить "узкие места" процессов, и затем оценить, для каких бизнес-процессов эффект от внедрения BPM-cистемы будет максимальным. Компания Software AG предоставляет заказчикам такую возможность. Причем, помимо самой BPM-платформы, можно воспользоваться предлагаемой компанией экспертизой и методологией внедрения. Особенностью продуктов компании является их "платформо-независимость": решения Software AG не привязаны ни к одной ERP системе, СУБД, или аппаратной среде.

Особенности классификации: чем управляем?

Директор по качеству и организационному развитию "Форс - Центр разработки" Виталий Елиферов посетовал на то, что восприятие термина "бизнес-процессы" у всех различно. И необходимы разные атрибуты для того, чтобы их формализовать. По его словам, в мире существует не менее десяти школ подхода к определению бизнес-процесса. "В основе классификации бизнес-процессов "Форс" использовал матрицу Захмана, однако мы легко подстраиваем нашу классификацию под потребности заказчика, - отметил он. - Иногда при реализации ВРМ-проектов нам приходится менять экономическое мышление у заказчика". По его словам, архитектура организации состоит из четырех основных видов бизнес-процессов, наложенных на оргструктуру. Это бизнес-процессы управления, технологические бизнес-процессы, бизнес-процессы - процедуры и исполняемые бизнес-процессы. По его словам, для каждого вида существуют свои требования представления и атрибутирования в модели.

Директор департамента корпоративных проектов IDS Scheer Россия и СНГ Алексей Борисов отметил, что бизнес-процесс - это последовательность действий для реализации услуги, которая добавляет стоимость для внутреннего или внешнего клиента. И основная задача современной компании - это достижение непрерывного успеха в бизнесе через управление бизнес-процессами.

Профессор Академии народного хозяйства при правительстве РФ Владимир Алешин также поделился своим определением основных бизнес-процессов. По его словам, это процессы, которые осуществляются на предприятии и могут быть идентифицированы на протяжении всей цепочки создания ценностей. Как правило, они направлены непосредственно на достижение успеха на рынке и характеризуются измеримой информацией на входе, созданием ценности и измеримой информации на выходе.

Зоны риска

Внедрение ВРМ сопряжено с рядом трудностей - управленческого, технологического и организационного характера. Успех такого проекта зависит по большей части от готовности заказчика к изменениям. Проблемными зонами внедрения BPM, по мнению г-на Алешина, являются соотношение между стратегией бизнеса и бизнес-процесами, отношение к реижинирингу бизнес-процессов, уровень зрелости организации, а также человеческий фактор и его влияние на сопротивление изменениям.

Директор DocsVision Владимир Андреев считает одной из главных трудностей внедрения BPM необходимость бесшовного перехода от директивного управления к процессному. Он отметил, что в реальности проектное управление совмещает директивные и процессные этапы. При этом цель одна - повышение управляемости компании. Ни один реальный процесс полностью не описывается какими бы то ни было методиками. "Реальные процессы в силу своей изменчивости не живут в рамках какой-либо одной информационной системы, - отметил он. - Поэтому необходима интеграция систем". Путь, который предлагает г-н Андреев - это движение от директивного управления на базе КИД к процессному управлению (BPM) через автоматизацию отдельных процессов (Workflow) управления на базе единой инфраструктуры СЭД.

Руководитель центра компетенции процессного управления МЭСИ Игорь Федоров также убежден в необходимости и перехода от директивного управления к процессному. BPM является одним из важнейших средств для достижения этого результата. Вторая цель использования подобных решений - освобождение руководителя от контроля над всеми процессами и предоставление возможности сконцентрироваться лишь на самых критичных из них.

По мнению г-на Федорова, традиционно существует очень большой зазор между бизнес-процессами и ИТ. "Недостаточно только автоматизации бизнес-процессов: необходимо их моделирование, - отмечает г-н Федоров. - Сегодня существует ряд средств для моделирования, но сколько процесс ни рисуй, он не станет исполняемым. Цель может быть поставлена абсолютно правильно, но при этом могут быть выбраны неправильные средства". Например, процессы, хорошо зарекомендовавшие себя в бумажном делопроизводстве, могут оказаться не эффективными при переносе в электронный документооборот. Поэтому, по его мнению, переходить к разработке пользовательских интерфейсов и интеграции с окружающими приложениями можно только после того, как станет ясно, что схема процесса имеет близкое сходство с реальными бизнес-процессами. Он считает, что BPM закрывает разрыв между потребностями бизнеса и ИТ-реализацией, позволяет добиться точности и детальности модели процесса.

Начальник управления "Промсвязьбанка" Кирилл Лядов уверен, что до тех пор, пока не будет стоять четкой цели внедрения BPM, компании так и будут заниматься философией. "Все задачи, которые предстоит решать посредством BPM, должны быть конкретными, - отметил он. - Должно быть понятно, как эффект от внедрения будет соотнесен с затратами на BPM-проект". По его словам, надо отдавать себе отчет в том, что поддержка BPM в дальнейшем будет ежегодно обходиться в сумму, сопоставимую с 30% от стоимости внедрения. Поэтому должны быть найдены действительно значимые аргументы для того, чтобы убедить людей, что это средство окажется полезным. По его мнению, источник экономии при использовании BPM следует искать в удешевлении процесса (сокращение стоимости, длительности, снижении трудоемкости и управленческих затрат); повышении качества обслуживания, а также в снижении операционных рисков.

Заместитель генерального директора по бизнес-процессам "Акадо" Федор Краснов убежден, что BPM является хорошим средством для изменения взглядов руководителей на операционную деятельность. Подобные решения дают повод сделать все самостоятельно и правильно. В тоже время внедрение BPM в большинстве случаев сопряжено с психологическими проблемами, которые приходится преодолевать. Зачастую сотрудники не понимают, что такое процессы, любят понятную непроизводительную работу, не любят изменений, а автоматизацию воспринимают исключительно как повод работать меньше.

При этом г-н Краснов также остановился на трудностях перехода компаний на BPM-рельсы. "Прийти и сказать: "Давайте внедрим BPM - и будем жить лучше" сегодня не получится, хотя еще три года назад это было вполне возможно, - отметил он. - Сейчас руководство готово согласиться на внедрение BPM, но требует "показать результат в деньгах". Например, в "Акадо" в результате BPM-проекта была повышена эффективность работы контакт-центра (14% времени оператора на операцию), были на 17% сокращены затраты на рассылку SMS-уведомлений абонентам. Кроме того, компания отказалась от "лишней" BI-системы и смогла увеличить оборачиваемость абонентского оборудования и складских помещений.

Проекты и решения

Эффективность использования BPM-подхода на себе ощутили, помимо "Акадо", многие компании. И выступления в рамках круглого стола заказчиков и интеграторов данных решений - лишнее тому подтверждение.

Бизнес-аналитик и руководитель проекта консалтинговой группы "Руна" Андрей Михеев рассказал о том, что компания использует процессный подход с 2003 года. Было формализовано много процессов, они рисовались в редакторе MS Visio и в системе Aris. Основные трудности состояли в обеспечении правильности исполнения бизнес-процессов, в контроле за их состоянием. Было решено внедрить в "Руне" автоматизированную систему управления бизнес-процессами. Рассматривались два пути развития проекта: купить готовую коммерческую систему либо собрать систему из готовых открытых компонентов. У обоих путей развития были свои "плюсы" и "минусы", но в итоге компания внедрила две BPM-системы. Первая система - компонента "Бизнес-процессы" в составе платформы "1С:Предприятие", в которой автоматизируются основные процессы "Руны" (их около 15) - заказы клиентов, производство услуг и продажи. Второе решение - открытая система на основе JBoss jBPM, которая автоматизирует порядка 20 вспомогательных процессов компании. В процессе освоения систем все сотрудники "Руны" перешли на "процессное мышление".

Заместитель генерального директора, операционный директор компании "БиАй Телеком" Роман Ткачев поделился с участниками круглого стола опытом компании в реализации нескольких BPM-проектов. Один из них (обработка страховых убытков) был реализован в страховой компании "Росно". Основные характеристики проекта - более 200 шагов в процессе, свыше 400 экранных форм, около 400 сервисов, более 40 ролей, несколько сотен пользователей. Реализация проекта заняла 11 месяцев. С октября 2008 года проект находится в промышленной эксплуатации. BPM проект в "Росно" потянул за собой проект по созданию сервисно-ориентированной архитектуры. Более того, компания создала собственный центр компетенции по BPM и СОА.

Проект в компании "Скайлинк", который состоял в автоматизации процесса заключения договоров, был меньшим по масштабам и очень коротким (1,5 месяца). Он включал 15 шагов в процессе, около 20 сервисов, порядка нескольких десятков пользователей. Еще один проект, о котором упомянул г-н Ткачев (автоматизация процесса обработки кредитных заявок) был реализован в одном из крупнейших российских банков совместно с командой ИТ-специалистов банка. Проект охватил около 70 шагов в процессе, более 230 сервисов, от нескольких сотен до нескольких тысяч пользователей. Проект в настоящее время находится в пилотной эксплуатации на ограниченном объеме точек продаж. Г-н Ткачев также отметил, что сейчас в стадии реализации находятся несколько новых BPM-проектов.

Поскольку внедрение BPM является совокупностью небольших проектов, каждый из которых как бы доращивает функциональность предыдущего, то, по мнению г-на Ткачева, нужно стремиться к тому, чтобы все BPM-проекты приносили бизнес-эффект. "При этом до 80% успеха BPM-проекта зависит от инфраструктуры (имеется ввиду не только "программно-аппаратный комплекс", но и готовность смежных систем), - убежден г-н Ткачев. - Для совершенствования процессов бизнесу нужна интегрированная технология, реализующая бесшовное соединение стратегических планов с оперативной деятельностью".

Отличия традиционного проекта от BPM-проекта Управление традиционным ИТ-проектом Управление BPM-проектом Несколько крупных проектов Много маленьких проектов Внедрение методом "Большого взрыва" Инкрементальное внедрение Большие пользовательские группы Небольшие и средние группы для каждого релиза Большие проектные команды (от нескольких десятков до сотен) Маленькие команды (до 10 человек) Большие бюджеты (могут достигать 1 млн долл. и более) Небольшие бюджеты в несколько сотен тысяч долл.

Источник: "БиАй Телеком", 2009

Немаловажным фактором успешности проекта является и правильный выбор решения. Директор компании "Элевайз" Алексей Будин, представив решение компании (систему ELMA), отметил, что используемая в нем спецификация хороша для бизнес-процессов нижнего уровня. ELMA - это автоматизация бизнес-процессов и система документооборота. Использование механизма WorkFlow позволяет быстро настроить систему в соответствии с потребностями компании. По словам г-на Будина, при разработке решения в "Элевайзе" взяли в качестве стандарта концепцию тонкого клиента. И изначально ориентировались на совместимость с системой "1С": при моделировании бизнес-процессов это дает возможность системе работать со справочником, созданным в "1С". "То, что мы пользовались стандартными решениями при создании своей системы, позволило избежать множества проблем при ее внедрении, - считает г-н Будин. - Это позволяет с использованием стандартных технологий вести масштабирование системы, дописывать функциональность и т.п."

Руководитель направления WebSphere/Business Integration, департамента ПО IBM Леонид Маргулис рассказал о том, какие продукты для реализации BPM-концепции есть у IBM, а также об особенностях использования этих решений. По его словам, приняв на вооружение СОА-концепцию, IBM стала ориентироваться на управление бизнес-процессами. Набор BPM -продуктов IBM вырос из интеграционных технологий. Для компании очень важно, чтобы создаваемые решения в этой области были ориентированы на бизнес-пользователей, чтобы имели дружелюбный интерфейс. Последние три года набор BPM-решений компании не меняется, он только совершенствуется и дорабатывается.

В числе базовых продуктов г-н Маргулис назвал IBM WebSphere Dynamic Process Edition. Это основной элемент набора решений IBM BPM Suite, включающий встроенную поддержку, которая позволяет адаптироваться к изменениям и динамично реагировать на них. Данное решение предоставляет средства управления бизнес-процессами, реализуемые на основе сервис-ориентированной архитектуры, и обеспечивает моделирование, внедрение и мониторинг сквозных динамических бизнес-процессов.

ПО WebSphere Business Monitor 6.2 обеспечивает бизнес-мониторинг в режиме реального времени, включая отслеживание показателей, визуальное представление данных и оповещения. Версия 6.2 этого продукта содержит новые интерфейсы и возможности для бизнес-пользователей, а также расширенные функции прогнозирования, позволяющие предотвращать проблемы и использовать рыночные возможности для увеличения эффективности бизнеса.

Кризис - время для BPM?

По мнению аналитиков, кризис будет стимулировать российский бизнес к совершенствованию бизнес-процессов. Так, в России растет интерес к процессному управлению: какие-то компании только начали вести описание бизнес-процессов, другие - успели создать специализированные подразделения для совершенствования бизнес-процессов, некоторые уже построили процессное управление и используют ВРМ. При этом преимущества использования BPM-систем в кризис достаточно очевидны. Это более гибкая и бюджетная система управления предприятием, чем ERP, она не заставляет изменять бизнес-процессы под внедряемую систему, не требует переподготовки персонала, обеспечивает тотальный мониторинг функционирования процессов в режиме реального времени, а также позволяет заранее оценить целесообразность и эффективность изменений в компании.

Игорь Федоров также убежден в том, что кризис является оптимальным временем для BPM-проектов. "Владельцы бизнеса сегодня возвращаются к оперативному руководству, занимаются оптимизацией бизнеса (в первую очередь - повышением его эффективности), - отмечает он. - При этом топ-менеджмент ждет от сотрудников помощи именно в организации бизнес-процессов, а BPM-проекты могут помочь реализовать эти планы".

Элеонора Ершова / CNews

Презентации участников круглого стола Владимир Алешин, Академия народного хозяйства при правительстве РФ. Проблемы внедрения BРМ в российских компаниях Владимир Андреев, DocsVision. Проблемы внедрения BPM - необходимость бесшовного перехода от директивного к процессному управлению Алексей Борисов, IDS Scheer Россия и СНГ. ARIS Platform - мировой лидер в области инструментов для управления бизнес-процессами Алексей Будин, "Элевайз". ELMA: легкое и быстрое решение для управления бизнес-процессами Виталий Елиферов, "Форс - Центр разработки". Архитектура современного бизнеса сквозь призму бизнес-моделирования: опыт и решения ФОРС Игорь Федоров, МЭСИ. Бизнес-процессы: управлять, а не автоматизировать Андрей Коротков, Школа ИТ-менеджмента АНХ при правительстве РФ. Управление бизнес-процессами: неподнятая целина Федор Краснов, "Акадо". BPM за ноль рублей Кирилл Лядов, "Промсвязьбанк". Цена и польза BPM. Размышления при обосновании проекта Леонид Маргулис, IBM. Тенденции развития средства BPM в составе портфеля ПО IBM WebSphere. BPM и сервисно-ориентированная архитектура Андрей Михеев, "Руна". Внедрение системы управления бизнес-процессами в Консалтинговой группе "Руна" Мария Попова, CNews. Востребованность ВРМ в России Михаил Терлецкий, Software AG в России и СНГ. Платформа webMethods для совершенствования бизнес-процессов, интеграции и поддержки SOA Роман Ткачев, "БиАй Телеком". Опыт использования BPM-систем в России Скачать все презентации (архив)

Алексей Будин: BPM система - лишь инструмент для внедрения постоянных улучшений

На вопросы CNews ответил Алексей Будин, директор компании "Элевайз".

CNews: Что мешает распространению BPM в России?

Алексей Будин: Рынок BPM-систем находится на стадии формирования, руководители на сегодняшний день начинают разбираться в процессном подходе к управлению компанией. Но это нельзя назвать сложностью, это скорее преимущество данного рынка, его потенциал.

CNews: С какими проблемами приходится сталкиваться в ходе BPM-проектов?

Алексей Будин: Одна из проблем - это расчет ROI после внедрения BPM-системы. Эффективность внедрения BPM-системы во многом зависит от того, как после внедрения внутри компании будет построен процесс по улучшению бизнес-процессов (или хотя бы процесс по актуализации). BPM-система должна позволять легко и быстро модифицировать бизнес-процессы. Утром - идея улучшений - на следующий день эти изменения должны быть воплощены в жизнь. BPM система - лишь инструмент для внедрения постоянных улучшений.

CNews: Как выбрать поставщика и само решение BPM?

Алексей Будин: При внедрении любой информационной системы во главу угла надо ставить пользу от этой информационной системы для бизнеса.

Поэтому надо выбирать решение, ориентированное на быстрое получение результата, исходя из поставленных целей.

Если целью является оркестрация (управление приложениями) уже существующих приложений и построения SOA-архитектуры, то следует выбирать решение, которое хорошо работает с используемым технологическим стеком. Это, как правило, "тяжелые" и дорогие решения.

Если же стоит задача выбора системы для описания и контроля исполнения бизнес-процессов, то стоит обратить внимание на более легкие решения.

Важно, чтобы BPM система "умела разговаривать" на языке ERP-системы, развернутой в компании. При полноценном внедрении BPM-системы потребуется тесная интеграция с существующими в компании системами. Например, система ELMA (получила сертификат "Совместимо! Система программ 1С:Предприятие") может внутри бизнес-процесса напрямую работать со справочниками и документами системы 1С:Предприятие 8.1.

CNews: Как интегрировать BPM в уже сформированную ИТ-инфраструктуру?

Алексей Будин: Самый логичный способ - использовать преимущества SOA-архитектуры, т.е. четко выделять бизнес-процессы, которые будут смоделированы в BPM-системе, определить входы и выходы этих бизнес-процессов и строить интеграцию не на уровне баз данных, а на уровне потоков данных и потоков работ.

Виталий Елиферов: BPM - это помощник в работе, а не замещающий руководителя элемент

На вопросы CNews ответил Виталий Елиферов, директор по качеству и организационному развитию компании "ФОРС - Центр разработки".

CNews: Что мешает распространению BРМ в России?

Виталий Елиферов: Распространению BPM в России мешают две основные причины. Первая из них связана с недостаточной квалификацией консультантов, которые стремятся, в первую очередь, к собственной выгоде - зачастую, в ущерб интересам заказчика. Обещания быстро и дешево решить его проблемы оборачиваются тем, что сумма проекта необоснованно завышается, а заказчику остается лишь внушительная кипа наукообразных отчетов. Правильная постановка задачи по таким "отчетам" невозможна, и для осуществления BPM-проекта программистам приходится начинать создание модели бизнес-процессов заново. К сожалению, по-прежнему приходится повторять ту же самую истину - описание и оптимизация бизнес-процессов "на бумаге" должны предшествовать программированию и автоматизации.

Вторая причина обусловлена неподготовленностью топ-менеджеров, которые сначала задают вопрос: "А где тут у вас самая главная кнопка, нажав на которую, я получу ответ, где у меня плохо, и что нужно сделать, чтобы стало хорошо?", а потом с разочарованием осознают, что компьютер людьми управлять не может, что искать управленческие решения и оценивать их эффективность придется самому, принимать решения самому, и нести за них всю полноту ответственности тоже самому. BPM - это помощник в работе, а не замещающий руководителя элемент. Консультант обязан, прежде всего, максимально честно и четко объяснить заказчику, какие области деятельности предприятия оптимизирует или автоматизирует его система BPM.

CNews: С какими проблемами приходится сталкиваться в ходе ВРМ-проектов?

Виталий Елиферов: Зачастую это неадекватно сформулированная цель BPM-проекта. Чаще всего она звучит так: "Описать и автоматизировать бизнес-процессы". На самом деле описание - это средство, а не цель проекта. Описание бизнес-процессов не требует оценки эффективности бизнес-процессов и всего проекта по их описанию. Целью проекта может быть только повышение эффективности бизнес-процессов путем их автоматизации.

Другой распространенной проблемой является недостаточное внимание высшего руководства к данному проекту или вовсе его отсутствие. В этом случае сотрудники в организации будут основное время уделять ежедневной оперативной работе, а не проекту по улучшению бизнес-процессов. В результате их описание будет сделано кое-как, а порядок в распределении ответственности и полномочий так и не будет наведен. Соответственно, ни о какой оптимизации или повышении эффективности здесь речи не идет. Очевидно, что автоматизация простейших цепочек рутинных операций (docflow, workflow) проектом по внедрению BPM не является.

Следует также упомянуть и недостаток квалификации у менеджеров среднего звена, а также чрезмерное увлечение средствами моделирования у участников проекта. Особенно важно обратить внимание на то, как организовано управление бизнес-процессами в целом. Ведь описание и автоматизация только отдельных цепочек процессов docflow (workflow) легко может привести к появлению в организации "лоскутного одеяла". Поэтому необходима четкая координация между работами по проекту, бизнес-процессами и управленческой деятельностью.

И, наконец, размытое определение границ BPM-проекта приводит к огромному перерасходу времени и ресурсов. Возникает ситуация, когда "за деревьями не видят" леса, и проект замещается решением частных задач по автоматизации отдельных бизнес-процессов, выбранных не по принципу их важности для организации, а по остаточному принципу (второстепенные, малозначимые бизнес-процессы).

CNews: Как выбрать поставщика и само решение ВРМ?

Виталий Елиферов: Для этого руководитель проекта должен, с одной стороны, понимать, что любое BPM-решение требует наличия в организации самого объекта автоматизации, иначе говоря, хорошо продуманных, четко структурированных, экономически обоснованных бизнес-процессов. Средствами BPM нельзя сконструировать бизнес-процессы из ничего, зато можно их оптимизировать и автоматизировать. С другой стороны, необходимо быть хорошо информированным о рынке BPM-решений, их функциональных возможностях и особенностях.

Роман Ткачев: Понятие BPM у нас еще в полной мере не осознано

На вопросы CNews ответил Роман Ткачев, заместитель генерального директора компании "БиАй Телеком".

CNews: Что мешает распространению BPM в России?

Роман Ткачев: Понятие BPM у нас еще не осознано в полной мере и, соответственно, отсутствует понимание, для чего оно предназначено. BPM - это не информационная система, и не локальный ИТ-проект, это, в первую очередь, метод управления компанией через управление процессами и специализированная технология, поддерживающая этот метод, при этом внедрение BPM означает реализацию бизнес-ориентированной BPM-программы, включающей в себя ряд бизнес-проектов, каждый из которых приносит осязаемый бизнес-эффект.

BPM - в настоящее время стал более востребован в любой организации, т.к. приносит реальное повышение производительности сотрудников и гибкости бизнеса в целом.

CNews: С какими проблемами приходится сталкиваться в ходе BPM-проектов?

Роман Ткачев: Можно выделить четыре основные проблемы. Первая - это неправильный выбор процесса для реализации первого BPM-проекта (или слишком сложный, или слишком простой, или не очень важный для бизнеса). Вторая проблема - слабое понимание процессного подхода как способа управления компанией. Третья - частое изменение требований в ходе реализации проекта. Для решения данной проблемы должна применяться методика итеративного внедрения (Agile) BPM-системы, но в рамках каждой итерации (1-3 месяца) требования к реализуемому процессу меняться не должны. И последняя проблема - недостаточное понимание возможностей современных систем BPM и их сильных сторон.

CNews: Как выбрать поставщика и само решение BPM?

Роман Ткачев: Моя рекомендация - всегда организовывать проверку "боем", т.е. давать каждому из участников тендера или конкурса небольшое задание на 2-3 дня для реализации (небольшой процесс или часть процесса), причем желательно проводить эту проверку на территории компании, чтобы была видна как работа интегратора, так и возможности решения BPM. И затем сравнивать получившиеся результаты. Заочные сравнения - это слишком долго и, как правило, не очень эффективно. Мы для наших заказчиков проводим так называемое POC (Proof-Of-Concept) когда на реальном процессе заказчика демонстрируем возможности, как системы, так и профессионализм нашей команды.

CNews: Как интегрировать BPM в уже сформированную ИТ-инфраструктуру?

Роман Ткачев: Лучше руководствоваться принципом : "Думай глобально - действуй локально". Современные BPM-системы (например, Lombardi Teamworks) уже обладают стандартной функциональностью по интеграции с существующими приложениями, соответствующей принципам SOA, причем интеграция может проводиться как напрямую с уже используемыми системами, так и через специализированную интеграционную платформу/шину (ESB). Считаю, что необходимо идти от реализуемого процесса и подключать существующие системы по мере необходимости (обычно в любом BPM-проекте требуется интеграция с уже используемыми системами в компании).